Bøje om plusser ved ledere uden faglig indsigt

Ledelseskommissionens formand taler om et behov for ledernes dybe indsigt i den faglige drift, for man kan ikke lede noget, man ikke forstår. Her er seks grunde til, at ledere godt kan lede noget, de ikke forstår.

Formanden for Ledelseskommissionen, Allan Søgaard Larsen, er citeret for, at "man ikke kan lede noget, man ikke forstår."

Til Berlingske Tidende (bag betalingsmur) citeres han for, at offentlige ledere skal blive bedre til driftsledelse, bedre til at kigge nedad mod driften. Han kræver af dem ”dyb indsigt i den faglige drift”.

Jeg synes, at Søgaards udtalelser er interessante. De minder mig om den ofte hørte diskussion om, hvor vidt ledere med én faglig baggrund kan lede medarbejdere med en anden faglig baggrund. Kan man være en god leder af skolelærere, f.eks. skoledirektør, uden selv at være skolelærer? Kan man lede balletdansere uden at være balletdanser – altså have en primær indsigt i området? Eller det famøse spørgsmål: Kan en djøffer lede et hospital?

Mine svar på de rejste spørgsmål er: JA, man kan godt lede noget, man ikke forstår. Det er der mange ledere, også gode, som gør og er nødt til at gøre. En leder behøver ikke være ”en af vore egne”.

Jeg har seks argumenter.

1. Mange offentlige ledere gør det (leder noget, de ikke rigtig forstår).

En del offentlige topledere f.eks. af Det kongelige Teater, Danmarks Radio og de fleste hospitaler, mener jeg, har og har haft ledere, der er djøffere. Det kan man mene er et resultat af djøffernes uheldige hærgen, men det er svært at forklare på den måde, for så skal mange beslutningstagere, der har indsat disse ledere, erklæres for inkompetente.

Snarere er det måske meget fornuftigt, for i disse store organisation skal de ikke instruere teaterstykker, lave udsendelser eller foretage operationer. En af deres vigtigste opgaver er at samspille med ejerne, dvs. i dette tilfælde staten og være forbindelsesled mellem denne og deres organisation. Her er et netværk til dem og et kendskab til dem (ejerne) måske endda vigtigere end relationen til medarbejderne, som meget ledelsestænkning fejlagtigt sætter som den eneste gruppe, en leder skal ”betjene”. Man kan tilføje, at i disse store organisationer har toplederen til sin rådighed en række mellemledere med baggrund i de berørte professioner. Der er rigelig faglig kunnen. Kun 2,2% af personalet i regionerne er f.eks. djøffere, læser jeg.

(Et PS om Søgaard. Han blev fyret som topleder for Falck A/S, fordi han som ejer af ca. 10 % af Falcks aktier opførte sig, som om han ejede det hele. Det var de andre ejere utilfredse med og pressede ham ud. Det fortæller han bl.a. i et åbenhjertigt interview til Skolelederforeningens blad Plenum.  Interviewet beskriver i øvrigt Søgaards hele livsforløb. Jeg [Bøje] mener hermed ikke noget negativt om Søgaard som helhed - alle modige ledere fyres eller kommer tæt på - ud over, at han altså ikke sikrede sin flanke over for flertalsejerne. En synd, der ofte straffes hurtigt, både i den offentlige og private sektor.)

2. Lederes faglig kendskab kan være forældet.

Selv om man har været” i faget” f.eks. tidligere i karrieren, så udvikler de fleste områder sig i dag hastigt f.eks. mht. teknologi, opgaver, lovgivning, politisk og økonomisk situation og dermed prioritering. Det kan være, at man tidligere har været i sektoren og ved, hvordan situationen var for 10 år siden. Måske kender man endog nogle af de folk, der arbejdede der dengang. Han mener at have et netværk.

Men der er kommet ny teknologi, nye opgaver og nye krav til. Og netværket er måske til de forkerte, dem udviklingen har forkastet. Tænk på Skat. Det kan være, at du har været ansat dér tidligere, og ved, hvordan man skattelignede dengang. Men det er i dag ændret. Og kravene til det topjob, du måske søger, handler måske mere om at opbygge en ny organisation, fjerne et elendigt image, hive Skat op af suppedasen, som de ikke var i for 10 år siden. Hvor nyttig er en gammel viden om området så?

3. Ofte kommer nyttige innovationer og forandringer fra folk udefra.

Det gælder i mange videnskabelige fornyelser, at det ikke er dem, der har været der længe, der laver gennembruddene. Det er ofte dem fra et andet fag eller nabofaget, der gør det. Eller det er nogle, der samfundsmæssigt, kulturelt eller klassemæssigt kommer udefra.

For når man kender området, så er man ofte del af de tanker og tankeskemaer, der hersker her. Dvs. at kende området betyder tit at dele fordomme med det og dets indbyggere. Litteraturen om organisatorisk læring viser tilsvarende, at en blanding af nye medlemmer og etablerede fremmer organisatorisk læring og innovation. De nye véd mindre, men derfor kommer de også op med friskere ideer, mens old-timers fortsætter med at gå de kendte veje, følger inertiens lov og er modstandere af nye løsninger.

4. Ledere med mindre kendskab til et område har en ”bedre” lederstil (hvis de vil overleve).

De er og må være mere lyttende over for de ansatte med- og underledere samt medarbejdere for at høre, hvad problemerne her er, og hvad der kan gøres. De kan ikke bare fare løs med deres egne meninger og (måske forældede) erfaringer.

5. Ledere fra en anden branche i Danmark, der bliver ledere i den offentlige sektor, er i et globalt perspektiv ikke meget forskellige fra de ledere, der er rekrutteret inde fra sektoren.

Det er et hyggesamfundsbedrag, at de store forskelle ligger mellem danskere uddannet i forskellige fag. De ligger snarere, hvis man skulle vove til den danske offentlige sektor at rekruttere ledere fra den japanske offentlige sektor (som jeg for en del år siden har studeret en smule). Her lægges der vægt på lydighed i en i Danmark ukendt grad, men også på at inddrage medarbejderne i førbeslutningsfasen i en i Danmark ukendt grad. Der er vægt på ikke-konflikt, face-saving og pluddertale, som vi ikke kender og i praksis ville vride os under.

Eller amerikanske ledere, der med en energisk lederstil, med vægt på hurtige beslutninger og at få ”problemerne på bordet” og direkte konfrontere dem også ville tænde mange af (Danmark er næsten japansk i forhold til det). Eller offentlige ledere fra de desværre mange korrupte kulturer, hvor mulighed for at betjene sig selv, sin familie, klan og befolkningsgruppe spiller en væsentlig rolle. Ikke alene politikeres opgave i disse kulturer, men også embedsmænds er at give noget tilbage til den baggrundsgruppe, de ”repræsenterer”.

At se en rokering af en god leder i en socialforvaltning til en teknisk forvaltning som en truende begivenhed er derfor ikke velbegrundet. Den pågældende, der måske er kørt træt i den ene forvaltning, kan måske endda live op og blive tændt af at ville bevise, at han eller hun kan klare sig her.

6. De fleste store organisationer er i dag multi-professionelle.

Mit eksempel med skolelederen, der skal være skolelærer, er nærmest bevidst vildledende. Det er i dag den sjældne situation. Kommer vi bare en smule højere op, så skal en leder lede en enhed med flere forskellige professioner og fag, som han eller hun ingen chance har for at kende nærmere. Lad mig nævne eksemplet CBS. Her har den for tiden ansatte rektor, Per Holten-Andersen, en baggrund som rektor for og professor på Den Kgl. Veterinær- og Landbohøjskole  (=Landbohøjskolen, senere indfusioneret i Københavns Universitet). Javel, så skulle kan kunne lede en anden læreanstalt, ikke?

Men et stort universitet som CBS er ikke en homogen institution. Ud over forskerne er der sekretærer, administrative medarbejdere, økonomistyringsfolk, bibliotekarer, vagter, it-folk. Og forskerne er ikke bare én ensartet professionsgruppe. Der er økonomer, nationaløkonomer og erhvervsøkonomer. Det er kun udenforstående, der kan tro, at de næsten er det samme og vil det samme. Der er også undergrupper som regnskabsfolk, markedsføringsspecialister, dem der forsker i strategi, personaleledelse og organisation. Disse grupper forstår ikke altid hinanden.

Der er på CBS også sprogforskere, kommunikationsforskere, psykologer, sociologer, historikere, filosoffer mm. Ingen af især de sidstnævnte fag og deres ganske anderledes måde at forske på, giver Holten-Andersens baggrund en direkte indsigt i. Hvad fanden laver en ”dyrlæge” her, kunne man spørge.

Men efter min vurdering gør han det ganske godt. I hvert fald i forhold til forgængeren, der mere hørte hjemme i branchen, ”men” kom fra Sverige. Han måtte gå i utide efter kun et par år. Forgængeren før sidstnævnte, Finn Junge-Jensen, var rundet af CBS, organisationsforsker. Han sad i en årrække og var en meget respekteret og væsentlig fornyer. Til sidst kostede hans innovationsenergi ham dog stillingen. Livet er ikke til lette tolkninger, men udefra kommende kan ikke udelukkes over én kam.

Tilsvarende f.eks. i forsvaret, hvor man ikke blot har militærfolk ansat. I Meteorologisk Institut er der mange forskellige faggrupper ansat ud over meteorologer. En kommunaldirektør har mange fag ”under sig”. En leder er i dag næsten altid udsat for at skulle lede områder og medarbejdere, hun ikke forstår.

Undtagelse?

En undtagelse herfra er meget små enheder med en fagligt ensartet medarbejdergruppe. F.eks. ledelse i første linje. Her kan der være fornuft i, at lederen har den samme uddannelse som medarbejderne, f.eks. det nævnte eksempel med skoleledere over for skolelærere.. Men nogle af argumenterne oven for går også på den situation: Også her kan det nemlig være nyttigt med inspiration fra fagligt ude fra kommende.

Selv her skal lederen i stigende grad løse eller bidrage til faglige problemstillinger uden for eget fagområde, f.eks. i økonomistyringen og samarbede med økonomifolk, der får større og større vægt. Og i samarbejdet med andre ydre og indre parter (instanser, afdelinger), der har en anden faglighed f.eks. i skoleeksemplet med psykologer, læger, jurister, socialfolk i og uden for skoleforvaltningen. Også det hører med til lederrollen, selvom meget ledelsesteori som nævnt lader, som om medarbejderne er det eneste fokuspunkt for en leder.

Tolker jeg Søgaard forkert?

Til sidst: Det kan være, at jeg fejltolker Søgaards ord. Nede i teksten i artiklen i DenOffentlige.dk citeres han for, at man ikke kan lede noget, man ikke er ”i kontakt med”. Tilsvarende i den nævnte artikel i Berlingske. Hvis det er det, han mener, er det et rimeligt og ikke kontroversielt krav.

Uanset denne mulighed, så findes den argumentation, der ønsker sig, at man ledes af ”en af sine egne.” Man kan overveje, hvorfor den er udbredt, hvad jeg tror, at den er. Sagt af en Søgaard eller andre, der kommer udefra, kan der være tale om, at man gerne vil please de offentligt ansatte: ”Jeres område er noget særligt. I skal ikke generes af kulturelle indvandrere som f.eks. dyrlæger eller djøffere.”

Emneord: Ledelsesavisen, Bøje Larsen, Ledelseskommission, Ledelseskommissionen, Allan Søgaard Larsen, Faglig ledelse, God ledelse, 240118, Ledelsesavisen nr. 10
Bøjes Verden på DenOffentlige.dk Jeg er født i Valby i København 1943 og er graduated fra Rughavevejens skole og senere, som en overbygning, cand. merc. og lic. merc (ca. = phd) fra CBS. Har delt mit arbejdsliv mellem at være ko...
Aktivitet: Artikler: 20 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Få mere af det væsentlige

DenOffentliges nyhedsbrev udkommer alle hverdage med:

  • Overblik
  • Videndeling
  • Nyheder
  • Inspiration
  • Debat
BLIV EN DEL AF DENOFFENLIGE
Kommentarer
  • 15.05.18 Ryan Gydesen
    Ledelse og styring

    Man kan komme med mange eksempler på store ledere, som ikke forstod det område, de var ledere for, og som ikke havde faglig indsigt i de områder de ledte. Men jeg tror det er rigtigt, at hvis man skal styre (manage) et område, så kræver det en vis faglig indsigt. Allan Søegård "forstår" jo heller ikke grundlæggende hvordan blockchain er sat sammen, men det forhindrer ham ikke i at lede en virksomhed, der anvender blockchain f. eks. til policer. Den manager, der skal styre udviklingen af policer med Blockchain, skal have indsigten. Men er det en ledelsesopgave? Min pointe er, at en meget stor del af det, der bliver betegnet som ledelse i staten er styring, og styring eller operationel ledelse, kræver erfaring med drift, erfaring med personale og faglig indsigt. Er man så leder? Nej, en leder har rum til at sætte retning og lave fundamentalt om på tingene, og den "magt" har kun topledelsen i det offentlige. Derfor er det også nødvendigt at adskille ledelse og styring i ledelses kommissionens arbejde, ellers frygter jeg, at det der fra starten af var vanvittigt godt set; at statens største udfordring i forhold til at "moderniserer" er ledelse; bliver et arbejde, som kun kan bruges af nogle ganske få topledere i staten.

  • 05.03.18 Jesper Thorneman Rasmussen
    Ledelse er et fag i sig selv

    Tak for dit input Hannah Fjældstad. I min verden er ledelse også altid noget, der foregår sammen med de relevante andre (Erik Johnsen). Så derfor har ledelse rigtig meget at gøre med, at lederen hele tiden sikrer, at der foregår ledelse - at der er gang i ledelsesprocesserne og at der er fremdrift i dem - vi nærmer os målet og overvinder problemerne, der opstår undervejs. Ledelse foregår med de briller såvel set ift. den enkelte, teamet og virksomheden - og skidtet skal hænge sammen på en eller anden måde. Ledelse foregår f.eks. også hos den enkelte social og sundhedshjælper når hun løser sine opgaver i hvert enkelt hjem. Hvis jeg her ser bort fra det at lede sig selv - for hvem er uddannet og har faglighed til det! Sikringen af, at teamet er ledet, forudsætter dog også, at der er en ledelsesproces om den enkelte og sikringen af, at den enkelte når sine mål. Men her ud over forudsætter ledelse af et team, at det lever op til de ydre og inder mål de sætter sig. De ydre mål er teamets eksistensberettigelse i virksomheden. Og så synes jeg, at det at være teamleder begynder at være komplekst og ikke sådan lige til.
    Min pointe er, at ledelse er et fag i sig selv og selvfølgelig kan ledelsesfaget læres af alle fagligheder - men det er et fag i lighed med alle andre fag. Ledelse kræver kontakt med såvel den enkelte og dennes mål og ledelsesprocesser som virksomhedens samlede ledelsesprocesser. Når ledelse af den enkelte enhed kombineres med ledelse af samskabelsesprocesser - eller som Erik Johnsen sagde ledelse af koalitionen, så kræver det meget mere end fagfaglig indsigt.

  • 28.01.18 Hannah Fjældstad
    svar til Bøje om ledere med faglig driftsindsigt

    Tak Bøje, fordi du bidrager til at udfordre og nuancere en klassisk tænkning omkring ledelse – nemlig lederen som den første blandt ligemænd.
    Men stiller vi det forkerte spørgsmålet: Om lederen skal være have faglige kompetencer indenfor det område man leder eller ej?
    Hersey og Blanchard brød for mange år siden med vor forestilling om at det var muligt at udpege de helt rigtige kompetencer hos den gode leder. Med deres Situationsbestemt Ledelse satte de fokus på konteksten.
    Hvis vi nu forstår ledelse som en adfærd, der skabes i relationer og anerkender at der er mange deltagere i ledelsesprocessen. Og ”lederen” er måske slet ikke direkte deltager i langt de fleste ledelsesprocesser.
    Hvis vi i stedet for at fokusere snævert på lederens fagfaglighed som afgørende faktor – så kunne vi interessere os for konteksten i den givne organisation. Vi kunne undersøge de muligheder den samlede ledelseskraft (eksempelvis i en given forvaltning i en kommune) og eksisterende ledelsesprocesser giver for at lykkes med ledelse.
    Jeg tænker her på de dels de formelle ledelseslag i hierarkiet, samt på teamledere, rådgivere og koordinatorer. Og jeg tænker på de former som ledelse (og styring) antager - samtaler, instruktioner, lytning, skriftlige dokumenter m.m.
    Hvis man foretager denne analyse, så vil en række af de vinkler som Bøje nævner også komme i spil – og jeg tror, at det vil vise sig, at der nogen gange vil være behov for en leder med fagfaglige kompetencer og andre gange er det helt andre kompetencer det vil have 1. Prioritet.

  • 25.01.18 Erik Lyngsø-Petersen
    Omvendt bevisførelse

    Hm, er det et argument, at mange faglige ledere leder uden faglig indsigt? Gør de det godt? Kan ledere med faglig indsigt ikke holde sig fagligt ajour meget nemmere, end en leder uden faglig baggrund? Kommer faglige innovationer gerne fra folk uden faglig indsigt, hm ...? Afhænger god lederstil af, at du ikke har faglig indsigt i arbejdsområdet, hm ...? Er der mon overhovedet nogen, der forstår argumentet for fordelen ved manglende faglighed i pkt. 5? Selv 'multiprofessionelle' ledere er såmænd ofte startet 'på gulvet' og bærer stor faglighed med sig i karrieren (Novo, Danfoss, Grundfos, Lego osv.). Man savner jo argumenterer for, at faglig indsigt i det område, en virksomhed producerer og sælger (eller ydelser leveret fra en offentlig institution) er en 'bagdel' for en leder. Det modsatte er i hvert fald ikke bevist her ... Men godt forsøgt :-)

  • 25.01.18 Aron Allen
    Hvad med borgeren?

    Indlægget illustrer helt perfekt hvorfor vi behøver faglig ledelse. De eneste relationer der beskrives er den til staten, og den til staben. Den aller vigtigste relation glemmes helt, nemlig relationen til borgeren. Vi fortsætter med at have dårlig ledelse og skæv prioritering så længe stat og stab vægtes højere end borgeren, og det ved enhver fagmand. Client is King.

  • 24.01.18 Erik Lyngsø-Petersen
    Omvendt bevisførelse

    Hm, er det et argument, at mange faglige ledere leder uden faglig indsigt? Gør de det godt? Kan ledere med faglig indsigt ikke holde sig fagligt ajour meget nemmere, end en leder uden faglig baggrund? Kommer faglige innovationer gerne fra folk uden faglig indsigt, hm ...? Afhænger god lederstil af, at du ikke har faglig indsigt i arbejdsområdet, hm ...? Er der mon overhovedet nogen, der forstår argumentet for fordelen ved manglende faglighed i pkt. 5? Selv 'multiprofessionelle' ledere er såmænd ofte startet 'på gulvet' og bærer stor faglighed med sig i karrieren (Novo, Danfoss, Grundfos, Lego osv.). Man savner jo argumenterer for, at faglig indsigt i det område, en virksomhed producerer og sælger (eller ydelser leveret fra en offentlig institution) er en 'bagdel' for en leder. Det modsatte er i hvert fald ikke bevist her ... Men godt forsøgt :-)

Bring en kommentar

KODEKS FOR KOMMENTARER
På DenOffentlige.dk opfordres læserne til at deltage i debatten og kommentere indholdet. Redaktionen har tillid til at debattører udviser god opførsel og ordentlig tale. 
 
I ønsket om en konstruktiv debat forbeholder redaktøren sig ret til at slette en kommentar uden varsel, hvis den:

* Alene kritiserer

* Er skrevet i grimt eller nedladende sprog

* Kommer med åbenlyst absurde angreb eller påstande

* Indeholder injurierende indhold

5 seneste job

TILMELD NYHEDSBREV

Få også tema-nyhedsbrevene:

Læs også