Bøjes Verden: Ny teori: Konsulenter er måske en slags mennesker

Henrik Hjortdal skriver, uden argumentation, i en kommentar til en tidligere blog af Bøje: ”Jeg tror måske nok at tiden (og pengene) er dårligt givet ud ved at sætte private konsulenter ind for at udvikle bløde mål." Bøje Larsen svarer her.

Min tidligere blog her på DenOffentlige handlede om det, jeg kaldte ”casebaseret styring” i ældreplejen, illustreret med en fiktiv fru Hansen. Jeg satte argumentationen, som jeg også kaldte et ”tankeekperiment”, ind i en spøgefuld og drillende ramme om konsulenter. Givet at Hjortdal og to andre kommentarer især reagerede afvisende på det  med konsulenter  i det offentlige, ikke på hovedemnet, vil jeg her beskrive konsulenter nærmere og vove at argumentere, at managementkonsulenter, også udefra og private, kan være seriøse muligheder for hjælp i kommunerne og i ældreplejen.

Mere om Bøjes Verden

Bøje Larsen har både været konsulent og -underviser af offentlige ledere og medarbejdere, især i regi af eget firma, forfatter samt forsker. Han var senest professor ved CBS, hvor han nu er tilknyttet som adjungeret. 

Bøje Larsen spidder stemninger og normative opfattelser og inviterer til respektfuld debat.

Læs mere fra  Bøjes Verden lige her.

Der er i dag mange slags konsulenter, både på det private område og det offentlige. Konsulent er en fri titel, og man kan se den brugt på stillinger, der tidligere blev kaldt noget andet (fra fotokopimaskinereparatører til sælgere). OK med det. Der er generelt mange og et voksende antal konsulenter, der hjælper virksomheder og offentlige enheder med faglige anliggender, der ligger uden for virksomhedens egen kernekompetence, f.eks. mht. it, sikkerhed, arbejdsmiljø, rekruttering, jura, regnskabssystemer, effektivisering af arbejdsgange, indretning af bygninger, eksportrådgivning, design og grafik og PR/informationsarbejde og markedsføring.

Her ser jeg på eksterne konsulenter mht. ledelse og organisation. Ofte kaldes de managementkonsulenter for at skille dem fra de andre. Man kunne også tale om ledelsesrådgivere.

Managementkonsulenter – hvad er det? 

Begrebet og branchen opstod i USA efter Den første Verdenskrig. Ofte med rationalisering af arbejdsgange både på kontor og fabrik som deres hovedområde.

I Danmark var det første firma af denne type T. Bak-Jensen A/S. Bak-Jensen havde kort efter 1945 besøgt USA, sikkert med Marshall-støtte bag, og stiftet bekendtskab med den nye branche. Da han kom hjem, stiftede han sit firma.

I 1969 havde det ca. 100 konsulenter, absolut det største af arten i DK. Jeg ved det, for jeg blev ansat dér i det år. Lige fra cand. merc. eksamensbordet. En rekrutteringsstrategi, som disse firmaer havde. Vælg de dygtigste (om de havde ret i mit tilfælde, må andre bedømme) og sæt dem sammen med mere erfarne folk. Opgaverne var stadig rationalisering, men også administrativ organisering, stillingsbeskrivelser, blanketsystemer, men tillige så småt strategi og it. Senere blev firmaet solgt til PA Consulting Group, en mellemstor spiller i branchen med base i UK.

Prøv DenOffentlige

DenOffentlige får ingen mediestøtte. Er gratis og debat, videndeling og nyheder, som 100.000 mennesker hver måned læser. 

Prøv os! Bestil vores nyhedsbrev - og få automatisk artikler, debat og konstruktiv viden om velfærdssamfundet.

Det er gratis 

Markedet i dag er præget af mange udbydere. Mange konsulentvirksomheder er private enkeltmandsvirksomheder. Det kan sagtens gå. De har beskedne omkostninger, men de kan naturligvis have svært ved at slå igennem, med mindre de har et meget smalt område, som de er meget dygtige på, hvor rygtet kan sælge dem.

Så kommer de ”større” virksomheder med i dag en bred palette af områder: Udbydere af interne kurser/lederudvikling (de kalder sig måske ikke engang konsulenter), konsulenter mht. personaleansættelse og headhunting, organisationsudvikling og f.eks. strategisk vejledning: Hvor skal virksomheden hen, hvilke markeder og teknologi skal den satse på, når de gamle forsvinder? – en problemstilling der er mere og mere hyppig f.eks. pga. digitalisering, globalisering.

På dette marked er der også meget store, internationale firmaer. Mest kendt, af navn, er herhjemme McKinsey, der er en af de førende. Ifølge Wikipedias amerikanske udgave havde de i 2015  114 landekontorer, herunder i DK, og 14.000 ansatte. Det var her Bjarne Corydon kom hen og blev kritiseret for det og et for et for tæt samspil med firmaet. Deres kunder er ofte det offentlige eller meget store virksomheder. Deres honorarer er tårnhøje og deres lønninger også. Alene på grund af de høje honorarer, ville de næppe være dem, der blev valgt til være rådgivere i ældreplejen. Andre af de helt store navne/firmaer er Boston Consulting Group, Bain & Company, Deloitte og Price Waterhouses konsulentfirmaer.

Jeg kendte på et tidspunkt den danske direktør og partner i McKinsey. Han var højt intelligent men også noget af en børste (er død nu). Jeg ved ikke, hvor typisk han var (tror det ikke), men man skal tænke på, at McKinsey, måske hyret af en regering eller en virksomhedsbestyrelse, ofte står over for topembedsmænd og direktører med forvoksede egoer og indgroede forestillinger. Der skal meget personlig kraft og virksomhedsrenommé fra konsulentfirmaets side til at overbevise dem om, at der kan flyttes kommaer i deres tænkning. De – og måske deres medarbejdere, der deler fordommene om, hvor rigtige de er – går hellere neden om og hjem end at lytte til noget som helst.

Ekspertkonsulentens kække entre

En ekspertkonsulent er en konsulent, der bygger sin løsning på en faglig viden, der betyder, at han eller hun med nogen succes (eller noget, der er blevet defineret som succes) har mødt og bemestret tilsvarende situationer/problemer. Konsulenten er blevet valgt overvejende pga. denne fagkyndighed og erfaring. Vedkommendes ansættelsesforhold - offentlig eller privat virksomhed og alt andet imellem, dansk eller udenlandsk, stor eller lille - er her ligegyldigt. Det er fagligheden og arbejdsmetoden, der er afgørende.

Sæt en dagsorden - bliv redaktør for dit eget indhold

DenOffentlige er fremtidens medie for videndeling og konstruktiv kommunikation. Du og din organisation kan blive redaktør for jeres eget indhold på DenOffentlige ligesom flere og flere andre allerede er. Kontakt os for at høre mere.

Du kan læse endnu mere her.

Hans eller hendes fremgangsmåde kan være kækt at sige, når hun går ind ad døren: ”Nå, drenge og piger, nu kommer jeg med løsningen.” Sådan eller ca. sådan kan man selvfølgelig sige, hvis man allerede er godt indarbejdet og accepteret. Man kan næsten også sige sådan, hvis man som ”konsulent” kommer for at reparere fotokopieringsmaskinen, og man kender bæstet, samt medarbejderne står i kø foran den lammede maskine med deres påtrængende opgaver.

I fru Hansen situationen er ekspertkonsulenten nok for meget. Og vil heller ikke være mit forslag (selvom man stadig kan eksperimentere med casebaseret styring).

En komplikation er også, at ikke alene skal ekspertkonsulenten have en løsning på problemet, men det er afgørende, at vigtige parter i virksomheden har tillid til denne viden og til personen. I moderne slang: ”Konsulenten skal også være socialt defineret som kyndig.”. Man kan også kalde det, at konsulenten har autoritet.  Hvis alle i virksomheden, ledelse og medarbejdere f.eks. ser det sådan, så kan han kækt køre på og styre hen til fotokopimaskinen, eller hvad problemet er, og gå i gang.

Hvis nogle parter i virksomheden ikke har den opfattelse. Det er f.eks. en konsulent, som ledelsen har valgt, fordi de ser ham eller hende som fagkyndig, men det gør bestemte medarbejdergrupper ikke, så krakelerer rollen uanset faktiske kyndigheder og erfaringer.

Autoritet kan i øvrigt være ”arvet” eller tilskrevet ud fra omstændigheder. Hvis konsulenten ses som en ”af vore”, hjælper det. Måske fordi han eller hun kommer fra den fagforening, vi tilhører. Her kan dansk eller udenlandsk, jysk eller københavnsk, privat eller offentlig endda spille en rolle.

Proceskonsulentens ydmyge tilgang

Ekspertkonsulentens modstykke er proceskonsulenten. Denne er mere relevant, hvor der ikke er én oplagt rigtig løsning, f.eks. fordi der er strid om løsningen i virksomheden. Det ville være min foretrukne tilgang til fru Hansen sagen.

Denne konsulent kommer ikke ind ad døren og siger: Jeg har løsningen (selvom han måske har den, eller tror at have den, faktisk har arbejdet i branchen etc.). Snarere vil han eller hun begynde ydmygt. Måske netop understrege, at han eller hun ikke på forhånd har et svar. At han eller hun hverken er ledelsens eller medarbejdernes eller andres (politikere, borgergruppers) håndgangne mand. At den første opgave er at lytte til medarbejdere og andre for at forstå problemet. Det er vigtigt, at denne konsulent kan opbygge tillid til sin faktiske uafhængighed og evne til at lytte. Det er selvfølgelig ret meget spild af tid, hvis man er fotokopimaskine-reparatør-konsulent.: ”Hvordan oplevede du lissom, at den brød ned?” ”Hvad følte du?”, for at drille procestilgangen anvendt på en forkert situation.

Efter den lyttende fase (interview med medarbejdere og andre f.eks.) vil proceskonsulenten så f.eks. på skrift beskrive de problemopfattelser, der findes i virksomheden, og måske de løsningsforslag, der er kommet frem. Men sandsynligvis ikke direkte springe til at beskrive sine løsninger ud fra det beskrevne. Måske nogle scenarier og muligheder. Måske forslå drøftelser på grundlag af rapporten. Med henblik på at finde løsninger. Måske findes sådanne ikke, som alle kan være enige om, og så må problemet gå tilbage til den almindelige struktur – ledere, medarbejdere, overordnede. etc. for at blive skåret igennem. Nu forhåbentligt på et mere oplyst grundlag. Eller et grundlag, som der er mere accept om.

Ledelsesaviserne

Ledelsesavisen nr. 9  fra konference med 200 ledere og forskere.

Ledelsesavisen nr. 8 om tillid, kærlighed og nye paradigmer

Ledelsesavisen nr.7  om Sammenhængsreform og Ledelseskommission

Ledelsesavisen nr.6 om partiernes ønsker til ny styring

Ledelsesavisen nr.5 udkom i november 2016.

Ledelsesavisen nr.4 om strategier og styring 

Ledelsesavisen nr.3 om  Sverige, kloge ledere og eksperimenter

Nummer 2 - om retningslinier og en opsang til fagprofessionelle

Online-udgaven finder du lige her - den opdateres løbende.

I denne situation er det ikke afgørende, om konsulenten forud har løst sådanne problemer. Måske er det godt, hvis man har et vist kulturelt kendskab til den offentlige sektor. Det er heller ikke her afgørende, om konsulenten kommer fra et privat firma eller andet, er stort eller lille. Men selvfølgelig kan der også her være afsmitning og arvet autoritet eller det modsatte. Hvis medarbejdere eller andre ikke har tillid til ”private” konsulenter, så uanset, at det i situationen kan være helt usagligt, så skaber det sin egen socialt konstruerede sandhed, som de, der hyrer konsulenten, må tage hensyn til.

At komme udefra uden at kende feltet kan have sine styrker

Jeg har arbejdet en del som proceskonsulent. Bl.a. i kommunale ledergrupper, der har været lidt eller meget kørt fast. Jeg kan garantere, at det er af stor betydning, at man kommer ”udefra” og ikke er del af de konflikter, der skal løses. Også at man kan håndtere sådanne konfliktsituationer på en ordentlig måde. Ja, at deltagerne/parterne som udgangspunkt har tillid til personen (mig) og føler sig i nogenlunde gode hænder. Ens faktuelle kendskab til de problemer, som konflikten angår, er ikke af særlig betydning. Den kan næsten være skadelig, for så glider man ud af den lyttende rolle og begynder som en anden dirigerende leder at kredse om den løsning, man kender.

Er (management)konsulenter nogle helt andre mennesker?

En grundopfattelse (i mine øjne: fordom), som jeg synes at se bag mine kritikeres argumentation, er denne, at (management)konsulenter er nogle helt andre mennesker end f.eks. ansatte i den sociale sektor. Helt anderledes og overvejende værre.

Jeg tror, at mere end 95% af alle management-konsulenter eller mere, der arbejder i Danmark, også er født her. De har (overvejende) gået i den danske folkeskole bl.a. fordi privatskoler som udbredt fænomen er noget ret nyt, levet i de samme byer, været del af familier, hvor man har haft mange andre jobs, bl.a. fordi managementkonsulent er et ret nyt erhverv, selv ikke altid har været managementkonsulent, men måske har været i det offentlige, været arbejdsløs, syg eller været i livskrise etc.

Man kan måske ligefrem argumentere, at de er en slags mennesker. I Købmanden i Venedig lader Shakespeare jøden og pengeudlåneren Shylock, (ikke særlig venligt fremstillet i stykket, sæt ham her lig managementkonsulenten) sige en ofte citeret passage:

Bløder vi da ikke?

 »Jeg er jøde. Har en jøde da ikke øjne? Har en jøde ej hænder, organer, dimensioner, sanser, følelser og passioner? Næres han ej af den samme mad, og såres han ej af de samme våben? Helbredes han ej ved de samme midler og varmes og afkøles han ej af den samme vinter og sommer som den kristne? Hvis I stikker os, bløder vi da ikke? Og hvis I kildrer os, ler vi da ikke? Og gør I os uret, må vi da ikke søge hævn?«

Her falder mig også en undersøgelse om forskelle mellem nationale kulturer i erindring (Gert Hofstede, mange kender den sikkert fra uddannelse eller lignende). Jeg vil ikke her omtale Hofstedes tit citerede konklusioner, men hans metode. Den var, at da han havde adgang til IBMs organisation (dem med computerne), kunne det være interessant at se, hvordan medarbejderne i denne store organisation svarede på nogle almindelige holdningsspørgsmål. Det gjorde han, og det viste sig, at der var væsentlige forskelle mellem svarene fra forskellige lande. Nu kom så hans genialitet, for hvad f….. skulle en undersøgelse af IBM-medarbejderes holdning vise, også når der var sådanne forskelle?

Han valgte nu det perspektiv, at måske fortalte undersøgelsen noget om landekulturerne ikke om IBM. Den antagelse gik han videre med, og selvom den kan kritiseres, så er der mange andre senere undersøgelser, med andre metoder, der når til omtrent samme konklusioner mht. landekulturer. Og hvad betyder det for antagelsen/fordommen om konsulenter?: At de måske ligesom IBMs edb-folk og konsulenter ikke er så fjernt fra den landekultur, de arbejder i og ofte er født i. De er ikke en internationalt standardiseret vare.

Jeg ser denne opfattelse/fordom om (management)konsulenter som nogle ”helt andre” og meget forskellige fra ”os, de gode”, som noget svarende til, hvordan det var i småbyer tidligere i DK (læs f.eks. Pontoppidans romaner eller Hans Kirks Fiskerne.). Oppe i den ende af byen boede de rige, de stemte sådan og sådan og tilhørte de og de trossamfund, dernede var de fattige og forsumpede, derhenne var dem, der indbildte sig at høre til det finere borgerskab, her dem med uddannelse, præsten, skolelæreren, doktoren. Osv. Sådan kunne de leve et helt liv i forvisningen om, at de stod over for helt uovervindelige modsætninger.

Mit formål med denne blog er ikke at sælge mig selv som konsulent. Det er jeg ophørt med for 17 år siden. Jeg har heller ingen forbindelse til branchen mere. Det er ikke min påstand, at konsulenter altid har ret. Langtfra Men det er en kritik af fordomme og standardreaktioner omkring (management)konsulenter, der forhindrer, at man skaffer sig de bedste løsninger og råd.

Emneord: Konsulenter, Konsulentrapporter, Udviklingskonsulenter, Bøje Larsen, Henrik Hjortdal, Private rådgivere, 121017
Bøjes Verden på DenOffentlige.dk Jeg er født i Valby i København 1943 og er graduated fra Rughavevejens skole og senere, som en overbygning, cand. merc. og lic. merc (ca. = phd) fra CBS. Har delt mit arbejdsliv mellem at være ko...
Aktivitet: Artikler: 12 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Kommentarer
  • 26.10.17 Bøje Larsen
    Hej Henrik - offentlig og privat

    Det er en absurd opfattelse at lade det formelle ansættelsesforhold for en konsulent - ”privat” ”offentlig” være afgørende for, hvad for emner konsulenten må hjælpe med. Det er den absurde opfattelse fra din side, min blog vendte sig imod. Du skrev nemlig tidligere: ”Jeg tror måske nok at tiden (og pengene) er dårligt givet ud ved at sætte PRIVATE [min fremhævelse. BL] konsulenter ind for at udvikle bløde mål.”

    Jeg ved ikke, om du har lavet en frontforkortelse, når du har droppet ordet ”privat” fra din kommentar i dag. Hvis ja, så vil jeg gerne anerkende det.

    Det absurde i dit første synspunkt er for mig, at det FORMELLE ansættelsessted gøres til det afgørende sandhedskriterie og den implicitte tanke om, at danskere afhængig af deres ansættelsessted er mennesker med forskellig baggrund, meninger og kompetencer. Hvis det er en vigtig kampfront for dig i verden i dag, så læser du, undskyld, ikke mange gode aviser.

    Det er også absurd at fremhæve det formelle ansættelsessted i en tid, hvor der med rette ønskes mere samarbejde mellem offentlig og privat, tværfagligt samarbejde, samskabelse.

    Der er også i dag mange mellemformer mellem offentlig og privat, der gør sondringen absurd. Hvad med konsulenter fra Kommunernes Landsforening, må de så ikke arbejde med disse ”bløde” emner? KL er en privat forening skulle jeg mene. Må de mange offentlige ledere og eksperter, der ved siden af deres job driver et lille rådgivningsfirma, så ikke arbejde i det offentlige som konsulent? Må en konsulent, som har årelang erfaring fra det offentlige, men er startet for sig selv eller blevet tvunget til det via fyring, ikke tale med om ”bløde mål”?

    Der er andre end dig, der kæmper for at opretholde de gode gamle grænser: Private medier klager over, at DR producerer en i mine øjne god netavis på et tidspunkt, hvor de private medier har svært ved at få økonomien til at løbe rundt. I dag er der en læser, der her på DenOffentlige klager over, at nogle biblioteker udlåner fitness-udstyr, hvilket ikke gør det så let for forretninger, der sælger dette udstyr Hvis det er uheldig grænseoverskriden, når ”private” konsulenter på normale forretningsmæssige vilkår arbejder i det offentlige, så bidrager man ikke til løsninger, men til en forældet kamp.

    Jeg er enig med dig i, at nogle konsulenter oversælger deres ydelser og lover for meget. Her er noget evidenstænkning på sin plads. Det er desværre ikke begrænset til de væmmelige ”private”, men f.eks. også offentlige konsulenter, eller hvad man skal kalde dem, der markedsfører deres begreber. Se som eksempel min blog her på DenOffentlige om samskabelse. Eller enheder på CBS, der uden særlig evidens, erfaringsmæssigt eller forskningsmæssig, udtaler sig alt for kategorisk om NPM mm. Lad mig venligst slippe for at give eksempler på dette. Dertil er jeg blevet for godt behandlet på CBS.

    Tak for din kommentar. Mvh Bøje

  • 26.10.17 Henrik Hjortdal
    Konsulenter og bløde mål

    Hej Bøje
    Jeg er ikke imod konsulenter, hverken ekspertkonsulenter eller proceskonsulenter. Det jeg ytrede i den uargumenterede kommentar var en tvivl om det er pengene værd at få konsulenter til at arbejde med at udvikle bløde mål. Her burde der være omvendt bevisbyrde: Hvornår og under hvilke omstændigheder har konsulenter været pengene værd på det område? Evidenskravet hagler ned over fx socialarbejdere, men topledelsens og konsulenternes indsats bør tage lidt af samme medicin!

Bring en kommentar

KODEKS FOR KOMMENTARER
På DenOffentlige.dk opfordres læserne til at deltage i debatten og kommentere indholdet. Redaktionen har tillid til at debattører udviser god opførsel og ordentlig tale. 
 
I ønsket om en konstruktiv debat forbeholder redaktøren sig ret til at slette en kommentar uden varsel, hvis den:

* Alene kritiserer

* Er skrevet i grimt eller nedladende sprog

* Kommer med åbenlyst absurde angreb eller påstande

* Indeholder injurierende indhold

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også

Nyhedsbrevet fra DenOffentlige