Skal vi styre efter tjeklister eller professionelt skøn?

Mål- og resultatstyring på det sociale område er udfordret af en mangfoldighed af målgrupper og indsatser, som gør det vanskeligt at indfange den sociale kerneydelse i få, enkle mål. Styringsformen kræver justering til organisationen og indsatsen, skriver Vibeke Normann Andersen.

I mange år har man forsøgt at sætte resultatbaseret styring på dagsordenen på det sociale område. Samtidig er området præget af en udvikling, hvor systematiske evalueringer og evidensbasering af de anvendte indsatser får stadig større betydning. Alligevel betegnes området som det velfærdsområde, som er mindst modent udi erfaringerne med mål- og resultatbaseret styring sammenlignet med andre områder, fx sundheds-, grundskole- og beskæftigelsesområdet.

FSD Socialchefer i Danmark

FSD Socialchefer i Danmark er udgivere på DenOffentlige, hvor de deler viden og erfaringer. 

Men hvorfor er det sådan, og hvad er erfaringerne med resultatbaseret styring på det sociale område egentlig?

En mangfoldighed af målgrupper og indsatser
En af forklaringerne på, at det er svært at udvikle et sammenhængenderesultatbaseret styringssystem på det det sociale område, er de mange meget differentierede målgrupper – noget, et blik på de seneste 2020-mål illustrerer ganske klart: Her er sat mål for udsatte børn og unge, personer med handicap, psykiske vanskeligheder, sociale problemer, hjemløse samt stof- og alkoholmisbrugere. Mens man på sundheds-, grundskole og beskæftigelsesområdet kan nøjes med tre målgrupper: Patienten, eleven og den ledige. Det samme billede tegner sig, når det gælder indsatserne på hhv. socialområdet og de øvrige velfærdsområder. Derudover skal resultatbaseret styring af de sociale tilbud også virke på tværs af stat og kommune og internt i kommunerne.

Og her har kommunerne som bekendt ansvaret for indsatserne over for fysisk og psykisk handicappede, de udsatte børn, unge og deres familier inden for et spænd fra rådgivning til anbringelser. Læg hertil indsatser for alkohol- og stofbehandling.

Ledelsesaviserne

Ledelsesavisen nr. 9  samler op på debatten om fremtidens offentlige ledelse og styring med opsigtsvækkende indlæg og konklusioner fra konference med 200 ledere og forskere. Se alle artikler her.

Tidligere udgaver af Ledelsesavisen: 

Ledelsesavisen nr. 8 om tillid, kærlighed og nye paradigmer

Ledelsesavisen nr.7  om Sammenhængsreform og Ledelseskommission

Ledelsesavisen nr.6 om partiernes ønsker til ny styring

Ledelsesavisen nr.5 udkom i november 2016.

Ledelsesavisen nr.4 om strategier og styring 

Ledelsesavisen nr.3 om  Sverige, kloge ledere og eksperimenter

Nummer 2 - om retningslinier og en opsang til fagprofessionelle

Online-udgaven finder du lige her - den opdateres løbende.

På ældreområdet har man botilbud og hjemmepleje, som både kan være offentlig ogprivat, genoptræning samt forebyggende og sundhedsfremmende indsatser. For ikke at nævne alle de tværgående indsatser og snitflader, det sociale område har til andre områder. Og indsatserne skal helst være evidensbaseret eller i det mindste have dokumentation for det erfaringsbaserede.

Svært at indfange kerneydelsen i få mål 
Erfaringerne fra det sociale område er, at resultatbaseret styring opleves som en kompleks opgave. Det er kompliceret at udvikle resultatmål, som både giver mening for dem, der mod tager indsatsen, og som man også kan indsamle og analysere data om.

Sammenlignet med andre velfærdsområder er der også større uenighed om, hvad præstationer på det sociale felt skal måles i forhold til, og om man kan skabe sammenhæng mellem resultaterne og den specifikke sociale indsats.

Udfordringen er altså at indfange den sociale kerneydelse gennem få enkelte mål. Det kunne være nærliggende at supplere med endnu flere resultatmål, som virker dækkende for kerneydelsen. Men jo mere information, man indsamler om resultaterne, des mere komplekst bliver det at analysere og tilsvarende sværere at linke resultater og effekter til indsatsen. Det kalder man ’socialpolitikkens usikkerhedsprincip’.

Risiko for tjeklisteadfærd
Et andet loop er, at hvis målene i den sociale indsats ikke afspejler kerneopgaven, vil målene virke demotiverende og ceremonielle for frontmedarbejderne – og kan fremme en uhensigtsmæssig adfærd: At frontmedarbejderne skifter deres fagprofessionelle skøn ud med et organisatorisk fokus, hvor det vigtigste bliver at opfylde målene. Det betyder, at man prioriterer de borgere, der er lettest at hjælpe, eller kun gør det, der måles på, og kun fokuserer på de elementer i arbejdet, som har betydning for at opnå målene, dvs. en tjeklisteadfærd frem for adfærd baseret på et professionelt skøn.

På områder, som har mål for hele eller dele af indsatsen, vil medarbejdernemedarbejderne typisk vide, hvad de skal pejle efter, når de udfører deres job, men det kan desværre også fremme en uhensigtsmæssig prioritering af disse områder på bekostning af øvrige områder eller dele af indsatsen, som der ikke er opstillet mål for.

Resultatbaseret styring er ikke ’one size fits all’
Der er ikke nogle nemme veje frem. Resultatbaseret styring er ikke en standardiseret model, der passer til enhver organisation, men en styringsform, som skal tilpasses.

Her er det vigtigt, at processen med at fastsætte målene eller resultatindikatorerne kompliceres yderligere ved fx at øge antallet af dem. Det er også vigtigt, at der er dialog mellem alle led i organisationen, så resultatmålene giver mening for alle og kan oversættes ned igennem ledelseslagene – fra overordnede strategiske mål til operationelle mål på det udførende niveau.

Endelig skal det udførende niveau have autonomi til at opnå de ønskede resultater. Og ikke mindst skal alle anerkende, at resultatbaseret styring i høj grad handler om at justere og korrigere sin praksis.

Vibeke Normann Andersens indlæg har været bragt i FSD's Årsmødeavis 2016,som kan læses her.

Læs mere om FSD's Årsmøde her.

Emneord: KORA, Forskning, Resultatbaseret styring, Målstyring, RBS, Vibeke Normann Andersen, Socialområdet, Offentlig styring, FSD Årsmøde, FSD, Foreningen af Socialchefer, Ledelsesavisen
FSD Socialchefer i Danmark på DenOffentlige.dk Foreningen af Kommunale Social-, Sundheds- og Arbejdsmarkedschefer i Danmark blev etableret i 1913 under navnet ”Foreningen af Forsørgelsesinspektører og kommunale Afdelingschefer ved Forsørgelse...
Aktivitet: Artikler: 41 | Events: 1 | Kompetenceområder: 1

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Bring en kommentar

KODEKS FOR KOMMENTARER
På DenOffentlige.dk opfordres læserne til at deltage i debatten og kommentere indholdet. Redaktionen har tillid til at debattører udviser god opførsel og ordentlig tale. 
 
I ønsket om en konstruktiv debat forbeholder redaktøren sig ret til at slette en kommentar uden varsel, hvis den:

* Alene kritiserer

* Er skrevet i grimt eller nedladende sprog

* Kommer med åbenlyst absurde angreb eller påstande

* Indeholder injurierende indhold

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også

Nyhedsbrevet fra DenOffentlige