Topleder tænder brændende platform: Radikale forandringer er nødvendige

Det offentlige må forandre sig i en grad, som radikalt vil ændre myndighedsfunktioner og serviceydelser, som vi kender dem i dag, siger regionernes direktør, Adam Wolf. Læs tekst og se tale her.

De kommer til en offentlig institution nær dig lige om lidt. Forandringerne. Det er nødvendigt, hvis den offentlige sektor skal følge med i det omgivende samfunds hastige udvikling. Et centralt område, hvor den offentlige sektor må undergå grundlæggende ændringer er inden for styringen. Derfor først lidt om den måde vi styrer på i dag. 

Ledelsesaviserne

Ledelsesavisen nr. 9  samler op på debatten om fremtidens offentlige ledelse og styring med opsigtsvækkende indlæg og konklusioner fra konference med 200 ledere og forskere. Se alle artikler her.

Tidligere udgaver af Ledelsesavisen: 

Ledelsesavisen nr. 8 om tillid, kærlighed og nye paradigmer

Ledelsesavisen nr.7  om Sammenhængsreform og Ledelseskommission

Ledelsesavisen nr.6 om partiernes ønsker til ny styring

Ledelsesavisen nr.5 udkom i november 2016.

Ledelsesavisen nr.4 om strategier og styring 

Ledelsesavisen nr.3 om  Sverige, kloge ledere og eksperimenter

Nummer 2 - om retningslinier og en opsang til fagprofessionelle

Online-udgaven finder du lige her - den opdateres løbende.

Industrisamfundets logikker

Den offentlige styring er i dag baseret på industrisamfundets logikker. Vi styrer efter produktionsvolumen, fx antal operationer og ambulatoriebesøg på hospitalerne eller antal kandidater i uddannelserne. Vi styrer også efter processer, der sikrer, at alt går hurtigt og rigtigt for sig – ofte uden at skele meget til resultatet eller effekten af indsatsen. 

Vores budgetstyring er fokuseret på overholdelse af årets budget, og der er ikke et tilsvarende fokus på den langsigtede omkostningseffektivitet. Budgetstyringen er fokuseret på den enkelte institutions kasse og indregner sjældent positive eller negative eksternaliteter, som kan påvirke borgernes ressourcer, den offentlige økonomi eller samfundsøkonomien som helhed. Og når vi skal styre samspillet med den private sektor, er fokus på prisrabatten på det enkelte indkøb eller på omfanget af formel konkurrenceudsættelse.

 

Lederne skal gøre op med egen tryghed

Vi har som offentlige ledere og ansatte vænnet os til den form for styring, og vi er ganske trygge ved den. Vi vil helst styres på noget, som vi selv kan kontrollere, og derfor sub-optimerer vi på eget område frem for at søge de løsninger, der samlet set giver mest velfærd for pengene.

Styringen er rationel. Den er udviklet over årtier og bygger på sunde principper i det klassiske bureaukrati (før det blev et skældsord) og i den såkaldte New Public Management (før det også blev et skældsord). 

30 år med moderniseringer

Ved et gensyn 30 år efter Moderniseringsprogrammets tilblivelse, er ligheden med nutidige forsøg på at reformere, effektivisere og modernisere den offentlige sektor skræmmende. Store dele kunne være skrevet i dag.

Læs mere her

Men bureaukratiets principper om hierarki, arbejdsdeling og delegation og NPM’s tanker om decentralt råderum inden for overordnede mål og rammer er – ikke mindst siden finanskrisen – blevet suppleret af en stærk centralisering. Reaktionerne på NPM i disse år er mest af alt en reaktion på centraliseringen, der fjerner noget af det formildende ved ”NPM Classic”, nemlig en udstrakt grad af decentralt råderum. 

Centralisering er ikke pr. definition forkert, og pendulet har da også svinget mellem centrale og decentrale styringsfilosofier igennem årene. Der er som sådan heller ikke noget galt med at styre via processer, aktiviteter og kortsigtede udbuds- og budgetmål, hvis den offentlige sektor kunne se frem til mange årtier med stabile, enkle og forudsigelige omgivelser. Men det er næppe det mest oplagte scenarie.

 

Slut med at være langsom

En af de mest holdbare indsigter inden for organisation, styring og ledelse er efter min mening, at organisationer og systemer i deres indretning og logikker må tage højde for de omgivelser, som de skal agere i. 

Det er gammel lærdom, men den er uhyggelig aktuel i lyset af kommende års udfordringer. 

Vores centraliserede - og derfor langsomt reagerende - offentlige styring står over for en omverden, hvor teknologier og forretningsmodeller forandres i et højt tempo og omgivelsernes kompleksitet er massiv. 

Dertil kommer et demografisk pres, et forventningspres og en udvikling, hvor borgere og virksomheder forventer hurtige, lettilgængelige, digitale og individualiserede ydelser. Der er formentlig i store dele af befolkningen en betalingsevne og -vilje, som meget nemt kan tvinge det standardiserede offentlige servicetilbud af banen. 

 

Vi må tage disruption alvorligt

Disruption af velkendte forretningsmodeller rammer ikke kun hotel- og taxi-branchen. Den kommer til en offentlig institution nær dig lige om lidt. Offentlige institutioner skal - for at overleve - omstille sig til nye tider, og de skal være innovative i en grad, som radikalt forandrer de myndighedsfunktioner og serviceydelser, som det offentlige hidtil har leveret. 

Læs mere om DenOffentlige

Læs mere om, hvad der sker på DenOffentlige, og få ideer til, hvordan du kan være med.

Vi samler artikler om og fra DenOffentlige lige her.

Det lykkelige er, at omstillingen ikke kun er en trussel, men i høj grad også en udvej for en offentlig sektor, som næppe kan overleve på langt sigt, som vi kender den i dag. 

Nogle vil mene, at den offentlige sektor skal overleve – derfor må den transformere sig selv. Andre vil mene, at den passende kan blive noget mindre og derfor sagtens kan blive helt eller delvist udkonkurreret af private løsninger. Pointen er, at dette ikke er et spørgsmål om ideologi – transformationen af de funktioner, som den offentlige sektor i dag udfører, er ikke til at komme udenom, uanset om det sker i privat eller offentligt regi.

De mest lovende teknologier spænder fra robotter, kunstig intelligens og big data, over cloud, platforme, mobilitets- og netværksteknologier og til genomer og biologisk 3D-printning. Men det er i høj grad sammenfletningen af de forskellige teknologier, der skaber opbrud i den måde, som vi i dag leverer offentlige services på. 

 

Den brændende platform

Generelt forventes de nye teknologier og forretningsmodeller at nedbryde store organisationer og centraliserede hierarkier og give plads til mere lokale og agile enheder. Det kan hurtigt blive en udfordring for offentlige systemer, hvis de ikke er i stand til at agere på samme måde.

Den offentlige sektor er tvunget til at tænke i mindre enheder, der samarbejder og ”sourcer” på tværs af kasser og institutionsgrænser, men også uden for den offentlige sektor. Den er tvunget til at vægte individualiserede behov over standardydelsen, vægte den langsigtede omkostningseffektivitet over den kortsigtede budgethorisont og vægte samfundsøkonomi over institutionel sub-optimering. 

Organisatorisk kræver det øget agilitet, situationsbetinget ledelse og lokalt råderum, hvor ledelsen står på mål for resultater og effekter af indsatsen og for den langsigtede omkostningseffektivitet. Det vil også kræve gode rammer for innovative offentlig-private samarbejder, fordi den offentlige sektor ikke alene kan mønstre den kapacitet til innovation og fornyelse, som er påkrævet i de kommende år.

Vi står med andre ord på en brændende platform, og kan vælge at være truet eller vælge at gribe det som en mulighed for at skabe innovation, bryde vores vaner og tage nye styringsværktøjer og ledelsesmetoder i brug. 

 

Tre spor for forandringer

Hvis vores organisatoriske kapacitet i den offentlige sektor skal følge med kompleksiteten og hastigheden i vores omgivelser, må vi også skabe et opbrud i den måde vi styrer på:

For det første skal vi sikre, at ledere og medarbejdere i den offentlige sektor har incitamenterne og et reelt frirum til at søge nye veje. Innovationen skal kobles tæt på den forretningsforståelse, som ligger i den offentlige sektors yderste led, og ledelse og medarbejdere skal kunne se (og i et vist omfang beholde) gevinsten ved at skabe mere velfærd for pengene gennem innovation og inddragelse af civilsamfundets ressourcer. 

For det andet skal vi motivere til at skabe mere værdi for borgerne og samfundet med lavere ressourceforbrug. Det kræver, at vi vurderer totalomkostningen ved nye løsninger på tværs af de offentlige kasser og vurderer omkostningseffektiviteten i et flerårigt perspektiv. Det gælder også i samspillet med den private sektors og civilsamfundets innovative kræfter.

Vi skal tale de offentlige ledere op. Ledelse bliver en nøglefaktor, hvis vi slipper centralstyringen og åbner et større decentralt frirum. Lederne skal stå til ansvar for budgetter og resultater, men skal til gengæld have større rum til at vælge, hvordan de tilrettelægger indsatserne. Og deres motivation er helt afgørende for den decentrale innovationskraft og for motivationen hos deres medarbejdere. 

Det er lettere sagt end gjort, men kompleksitet og forandringstempo taler kraftigt for, at vi forstår at sadle om.

 

 

Emneord: Forandringer, Forandringsledelse, Innovation og ledelse, Innovationsaktive, Innovationsstrategier, Innovationsdebat, Innovationsdebatten, Disruption, Effektstyring, Rammestyring, Resultatbaseret styring, Styringseftersyn, Overstyring, Offentlig modernisering, Modernisering, Ledelse og styring, Ledelsesavisen, New Public Management, Demografisk udvikling, Offentlig service, Offentlig styring, Offentlige strategier, Den brændende platform, Adam Wolf, Danske Regioner, Ledelsesavisen nr. 9, Kvmail2017
Forum for Fremtidens Offentlige Ledelse & Styring på DenOffentlige.dk FORUM for fremtidens offentlige ledelse og styring har eksisteret siden 2008. Det er et upolitisk, åbent og bredt sammensat socialt netværk - en kreativ tænketank, der opsøger og sætter ord på nye...
Aktivitet: Artikler: 64 | Events: 1 | Kompetenceområder: 6

Er du også aktiv i og omkring den offentlige sektor, så læs om mulighederne for at blive udgiver på DenOffentlige.dk her.
Læs mere her

Kommentarer
  • 15.10.17 Max Thisen
    Straffeloven § 141

    Nor leder politisere på denne made er de ofte en aflednings manøver fra deres ansvar . Den udvikling skyldes ofte ordre og afgørelser der modstrider loven .Og for at udgår konsekvenser af §141 skubbes ansvar over til de politiske arena,so som Majbrit Berlau har prøvet.

  • 13.10.17 Anne Jønsson
    Adam Wolf om styring og ledelse i det offentlige

    Jeg bliver GLAD af at læse dette indlæg fra Adam Wolf. I min optik er der ingen tvivl om, at principperne i den systemiske ledelse har en fremtid, hvis de offentlige ledere og vores folkevalgte politikere 'tør' tage ledelsesformen til sig.

    At inddrage borgere, erhvervsliv og øvrige interessenter i løsningen af nogle af de opgaver, der naturligt lægger op til projekt-styrings formen er vejen frem. Jeg håber at se meget mere til denne 'nye' måde at tænke offentlig ledelse på.

    SAMMEN kan vi næsten alt!

Bring en kommentar

KODEKS FOR KOMMENTARER
På DenOffentlige.dk opfordres læserne til at deltage i debatten og kommentere indholdet. Redaktionen har tillid til at debattører udviser god opførsel og ordentlig tale. 
 
I ønsket om en konstruktiv debat forbeholder redaktøren sig ret til at slette en kommentar uden varsel, hvis den:

* Alene kritiserer

* Er skrevet i grimt eller nedladende sprog

* Kommer med åbenlyst absurde angreb eller påstande

* Indeholder injurierende indhold

Mest læste

Seneste kommentarer

Læs også

Nyhedsbrevet fra DenOffentlige